Wie is Jeroen van Schaik?

Jeroen bracht een groot deel van zijn carrière door op het kruispunt van business, IT, pensioenen en verzekeringen. Hij studeerde Innovation Management aan de Erasmus Universiteit en startte zijn loopbaan als bedrijfskundige met een sterke affiniteit voor technologie. Hij richtte een eigen IT-bedrijf op en maakte later de overstap naar business-IT binnen de pensioen- en verzekeringssector. Daar leerde hij de sector van binnenuit kennen: systemen, processen, berekeningen, migraties, governance, klanten, toezichthouders en de volledige keten erachter.

Dat ketenperspectief bepaalt nog altijd zijn manier van werken. "Ik wil begrijpen waar het echte probleem zit. Dat is voor mij de essentie van business development. Niet iets verkopen, maar begrijpen wat een klant nodig heeft en ontdekken waar wij echt het verschil kunnen maken."

"Transformatie werkt alleen als je zowel het systeem als de mensen begrijpt"
— Jeroen van Schaik

Je bent als het ware in de pensioen- en verzekeringswereld gerold – en gebleven. Wat is de magneet die je in de sector houdt?

"Het begon met nieuwsgierigheid. Ik wilde begrijpen hoe de sector werkte. In het begin werkte ik aan IT-systemen voor pensioen- en verzekeringsmaatschappijen, systemen die de volledige keten van begin tot eind automatiseerden. Daardoor ontdekte ik hoe gedetailleerd deze sector is. Elk onderdeel moet kloppen. De berekening, het proces, de data, de communicatie, de governance: alles hangt met elkaar samen. Wat altijd is blijven hangen, is dat ketendenken. Binnen grote verzekeraars of pensioenorganisaties werken mensen vaak binnen hun eigen afdeling. Dat is logisch, maar de echte uitdaging ligt over de grenzen van die afdelingen heen. Welke impact heeft een beslissing op de volgende stap? Wat betekent een systeemkeuze voor de operatie, de rapportering, de klantcommunicatie of compliance? Ik heb geleerd om naar het geheel te kijken." "Later groeide ik door naar managementrollen, business development en grote transformatieprogramma's. Ik werkte voor veel organisaties binnen de Nederlandse markt en zag daardoor verschillende systemen, pakketten, aanpakken en strategische keuzes. Dat gaf me een brede kijk op de sector, maar ook veel respect voor de complexiteit ervan."

Wat bracht je naar Ensur?

"Ik werkte in een erg Excel-gedreven omgeving en op een bepaald moment besefte ik dat ik het menselijke aspect miste: het teamgevoel, het idee dat je samen iets opbouwt omdat je erin gelooft. Dat vond ik bij Ensur terug. Ik kende het bedrijf al en cultureel voelde het meteen als een goede match. Bij Ensur draait het niet om het individu of om het dienen van een aandeelhoudersmodel. Het gaat erom samen het juiste te doen voor klanten. Die collectieve instelling vind ik belangrijk. Bovendien werkt Ensur aan grote opdrachten binnen de sector. Voor mij was het dus de ideale combinatie: sterke waarden, sterke mensen en inhoudelijk uitdagend transformatiewerk."

Wat kan Ensur klanten concreet bieden?

"Wij helpen onze klanten om transformaties daadwerkelijk te realiseren. Dat woord is belangrijk: realiseren. Natuurlijk kunnen we optreden als klankbord en sparringpartner. We kunnen ideeën helpen vormgeven, aannames uitdagen en strategisch meedenken."

"Dat kan gaan over het implementeren van IT-systemen, het begeleiden van migraties, het coördineren van technische en business teams, het voorbereiden van bestuursbeslissingen, het samenwerken met toezichthouders zoals De Nederlandse Bank (DNB) en Autoriteit Financiële Markten (AFM), of het op één lijn houden van alle stakeholders. We slaan de handen echt ineen. Op de werkvloer bewijs je uiteindelijk of je weet waarover je spreekt. Advies geven of een presentatie maken is één ding. Blijven tot de deadline gehaald wordt en de transitie daadwerkelijk werkt, is iets anders."

"Onze echte kracht ligt erin dat we ervoor zorgen dat programma's ook effectief de eindstreep halen."
— Jeroen van Schaik

Wat is vandaag de grootste druk op pensioenuitvoerders?

"In de Nederlandse pensioensector is de Wet Toekomst Pensioenen (WTP) zonder twijfel het dominante thema. Voor veel pensioenuitvoerders is de druk enorm. Tegen 1 januari 2028 moeten ze klaar zijn en momenteel staat alles in het teken van die deadline. Onderschat die opdracht niet. Het gaat niet om één verandering. Alles verandert tegelijk: nieuwe systemen, nieuwe back-ends, nieuwe front-ends, nieuwe beleidskaders, nieuwe communicatie en nieuwe governance. En dat terwijl de bestaande operatie gewoon moet blijven draaien. Veel organisaties kunnen die combinatie niet alleen aan en hebben externe partners nodig die zowel de inhoud, de systemen als de transformatie-uitdaging begrijpen."

Wat gebeurt er na die deadline?

"Dan wordt het pas echt interessant. Zodra de overgang naar het nieuwe pensioenstelsel achter de rug is, start de volgende transformatiegolf. Organisaties zullen zich moeten afvragen hoe ze zich organiseren om succesvol te blijven. Hoe houden ze de kosten onder controle? Hoe verbeteren ze hun dienstverlening? Hoe zetten ze IT en AI in om efficiënter te werken? Hoe positioneren ze zich in een markt waarin klanten de uitvoerders steeds actiever gaan vergelijken? De sector zal in beweging komen." "Veel organisaties weten dat dit eraan komt, maar hebben vandaag simpelweg nog niet de ruimte om daar voldoende aandacht aan te besteden.
Dat creëert de volgende reeks uitdagingen."

"Er komt druk op de kosten, druk op de servicelevels en er zal zeker verdere consolidatie plaatsvinden."
— Jeroen van Schaik

Wat zijn de grootste uitdagingen binnen transformatieprogramma's?

"Het loopt vaak mis wanneer verandering wordt behandeld als een project in plaats van als een manier van werken. Organisaties investeren in een nieuw front-end, een API-laag of een cloudmigratie en noemen dat transformatie. Maar als de onderliggende datakwaliteit, governance en systeemarchitectuur niet veranderen, is de organisatie in werkelijkheid niet wendbaarder geworden."

"Een tweede uitdaging is governance. Succesvolle transformatie vraagt om een eerlijke en transparante dialoog tussen klant en partner. Je moet kunnen bespreken waar de knelpunten zitten, wat niet werkt en welke beslissingen nodig zijn. Als klanten leveranciers op afstand houden, problemen verbergen of spelletjes spelen in de samenwerking, ontstaan al snel inefficiënties. Maar wanneer je echt als partners samenwerkt, met openheid en vertrouwen, word je samen veel sterker."

Je zei onlangs dat regelgeving ook een architectuur voor verandering kan zijn. Kijken klanten daar ook op die manier naar?

"Niet altijd. Veel regelgeving wordt vooral nog ervaren als iets verplichts. DORA bijvoorbeeld, de Europese verordening die de digitale weerbaarheid van financiële instellingen moet versterken, wordt vaak gezien als een licence to operate. Je moet eraan voldoen, dus doe je wat nodig is. Die beperkende visie kan organisaties afremmen. Regelgeving creëert ook kansen. Neem FIDA, het Europese initiatief dat klanten toelaat hun verzekeringsdata veilig met derden te delen. FIDA kan de manier waarop verzekeringen worden aangeboden fundamenteel veranderen en zal naar verwachting nieuwe diensten, businessmodellen en vormen van concurrentie mogelijk maken."

"De vraag is niet alleen: hoe voldoen we aan de regels? De betere vraag is: hoe kunnen we er sterker van worden?"
— Jeroen van Schaik

Je benadrukt vaak de menselijke kant van transformatie. Waarom is die zo belangrijk in zo'n technische sector?

"Omdat het uiteindelijk mensenwerk is. Het werk kan technisch, actuarieel en IT gedreven zijn, maar uiteindelijk moet je de mensen begrijpen: de stakeholders, de beslissers en wat hen motiveert. Dat is precies de puzzel die ik interessant vind. Je moet de complexiteit van de systemen begrijpen, maar ook de ambities, zorgen en belangen van de mensen rond de tafel. Als je die werelden kunt samenbrengen, wordt transformatie mogelijk. Ik kom uit de IT, maar ben ook sterk mensgericht en begrijp de business. Die combinatie helpt. Ik kan met architecten en IT-teams praten, maar ook die complexiteit vertalen naar de business en beide werelden op elkaar afstemmen."

Wat geeft jou energie?

"Wanneer mensen zien dat hun bijdrage echt een verschil maakt. Ensur Nederland is geen enorme organisatie die een leger consultants inzet. Onze mensen brengen diepgaande expertise mee. Ze zijn efficiënt en ervaren. Daardoor kunnen ze achteraf naar een programma kijken en zeggen: dit is mede gelukt dankzij wat ik heb ingebracht. Voor mij persoonlijk draait het ook om vertrouwen opbouwen. In een recent groot transitieprogramma hebben we samen met het management van de klant een sterke relatie opgebouwd omdat we samen resultaten hebben neergezet. Zo'n partnerschap stopt niet wanneer een project eindigt. Het vormt de basis voor de volgende vraag: hoe kunnen we jullie in de toekomst verder helpen?"

Hoe kiezen klanten de juiste externe partner?

"Veel organisaties komen op een bepaald moment tot dezelfde conclusie: dit kunnen we niet alleen. De transformatie is te groot, de interne organisatie draait al op volle capaciteit en de deadline is onverbiddelijk. Er zijn veel partijen die ondersteuning bij transformaties aanbieden. Maar in onze markt is expertise van doorslaggevend belang."

"Daar heeft Ensur een sterke positie opgebouwd. We zijn niet overal de grootste speler en in Nederland bestaan we pas iets meer dan vijf jaar. Maar we hebben wel een zeer sterke reputatie opgebouwd, zeker in de pensioensector. Nu willen we onze positie
verder versterken in domeinen zoals schadeverzekeringen, online verzekeringen, risk en compliance. Dat vraagt tijd en inspanning, maar de basis is solide."

Hoe gaat AI de sector veranderen?

"Ik ben ervan overtuigd dat AI blijft. In die zin verschilt het fundamenteel van eerdere technologiehypes. We hebben blockchain gezien. We hebben de metaverse gezien. Die hebben interessante concepten en pilots voortgebracht, maar de impact bleef uiteindelijk beperkt in vergelijking met de verwachtingen. AI is anders omdat iedereen het vandaag al gebruikt. Je ziet het in het dagelijks leven en ondertussen vindt het razendsnel zijn weg naar bedrijfsprocessen. De uitvoeringskracht is enorm. Vroeger kon je een goed idee hebben, maar had je drie maanden nodig om het uit te werken. Vandaag kun je veel sneller van idee naar proof of concept gaan. Dat verandert de spelregels. Met de juiste kennis kun je oplossingen bouwen waarvoor vroeger een volledig IT-team en een business intelligence-afdeling nodig waren. Dat betekent
natuurlijk niet dat je de output blindelings kunt vertrouwen. Je hebt nog altijd expertise nodig. Je moet kunnen beoordelen of iets correct, bruikbaar en veilig is."

Wat betekent dat concreet voor verzekeraars en pensioenuitvoerders?

"IT vormt vandaag vaak de bottleneck in grote programma's. Specificaties opstellen, software ontwikkelen, testen en uitrollen: dat zijn stappen die programma's maanden kunnen vertragen, soms zelfs langer. Dat kan miljoenen kosten. Ik geloof niet dat
die bottlenecks in hun huidige vorm zullen blijven bestaan. AI zal delen van dat proces aanzienlijk versnellen. Natuurlijk blijven er uitdagingen. Kun je het veilig doen? Is het onderhoudbaar? Hoe organiseer je de governance? Maar gezien het tempo van de ontwikkelingen verwacht ik dat dit snel zal veranderen. Dat zal ook impact hebben op businessmodellen. Organisaties zullen opnieuw moeten nadenken over hoe ze diensten leveren, hoe ze innoveren en hoe snel ze kunnen inspelen op veranderingen."

"Je hebt mensen nodig die pensioenen en verzekeringen begrijpen, die IT begrijpen, die de toezichthouders kennen en die dit soort trajecten daadwerkelijk al hebben uitgevoerd."
— Jeroen van Schaik

Ondergraaft AI de expertise van Ensur?

"Net het tegenovergestelde. AI verhoogt de waarde van onze expertise. Je hebt verbeeldingskracht nodig om te zien wat mogelijk is, maar je hebt ook kennis nodig om de resultaten correct te beoordelen. Als je het domein niet begrijpt, kan AI zelfs gevaarlijk worden omdat je niet goed kunt inschatten wat je terugkrijgt. Iemand zei ooit dat met AI onze verbeeldingskracht op dit moment de grootste beperking is. Dat vind ik een mooie gedachte. De technologie kan je helpen ideeën uit te voeren, maar je moet nog altijd weten welke ideeën relevant zijn en hoe ze passen binnen de realiteit van de organisatie."

Wat onderschatten organisaties vandaag?

"In de pensioensector zijn veel organisaties zo gefocust op het halen van de deadline van 2028 dat er weinig ruimte overblijft om na te denken over wat daarna komt. Dat is begrijpelijk, maar die volgende fase zal sneller aanbreken dan velen denken. Meer algemeen onderschatten organisaties hoeveel transformatie afhangt van de fundamenten: datakwaliteit, governance, architectuur, besluitvorming en leiderschap. Je kunt niet duurzaam innoveren als die basis niet op orde is. Daarnaast onderschatten veel organisaties nog altijd de menselijke kant."

Welk type leiderschap heeft de sector nodig?

"Leiders zullen flexibiliteit, veerkracht en de moed nodig hebben om afstand te nemen van oude modellen. De verzekeringssector heeft een lange geschiedenis en heeft traditioneel vaak incrementeel geïnnoveerd. Maar de komende vijf jaar zouden wel eens meer verandering kunnen brengen dan de voorbije vijf samen. Dat vraagt leiders die technologisch onderlegd zijn en een transformatiemindset hebben. Geen leiders die enkel optimaliseren wat vandaag al bestaat, maar leiders die bereid zijn delen van hun business in vraag te stellen en opnieuw uit te vinden voordat iemand anders dat doet."

Welk advies geef je klanten die zich op de toekomst willen voorbereiden?

"Organiseer jezelf voor succes. Dat klinkt eenvoudig, maar het is cruciaal. Wees eerlijk over wat nodig is. Zorg voor duidelijke governance. Creëer een transparante dialoog met partners. Breng de juiste expertise samen rond de tafel. En beschouw transformatie vooral niet als een eenmalig project. De organisaties die succesvol zullen zijn, zijn degene die ambitie combineren met executiekracht. Ze begrijpen waar de veranderingen naartoe gaan, maar weten ook hoe ze die veranderingen daadwerkelijk kunnen realiseren."

"Transformatie gaat niet alleen over systemen. Het gaat over vertrouwen, duidelijkheid, besluitvorming en het vermogen om onder druk samen te werken."
— Jeroen van Schaik

5 gedachten om wat langer bij stil te staan

1. Business development begint met het
begrijpen van het probleem, niet met het
verkopen van de oplossing.

2. De organisaties die het meeste voordeel
halen uit regelgeving zijn niet degenen
die het snelst voldoen, maar degenen
die regelgeving gebruiken om hun eigen
capaciteiten te versterken.

3. De overgang naar het nieuwe pensioenstelsel
is vandaag de bepalende uitdaging. De echte
concurrentiestrijd begint pas wanneer die
transitie achter de rug is.

4. Met AI wordt uitvoering steeds minder de
beperkende factor. Verbeeldingskracht
wordt de schaarse grondstof.

5. Technologie kan transformatie versnellen.
Vertrouwen is uiteindelijk wat ze doet
slagen.